Las decisiones empresariales

Con frecuencia tildamos a las decisiones empresariales de cortoplacistas y con poca visión de futuro. Sin duda la presión por cumplir con unos objetivos mensuales, trimestrales y anuales influyen -y mucho- a la hora de elegir entre las opciones disponibles, pero ¿qué pasa con las consecuencias a largo plazo de las decisiones que se toman hoy?, ¿se tienen en cuenta?, ¿importan?

Excepción hecha de los planes estratégicos o las iniciativas en materia de innovación, las decisiones -incluso a alto nivel- suelen tomarse con un horizonte temporal que prioriza la inmediatez de resultados. Se atribuye a Emilio Botín la frase mi estrategia a largo plazo es ganar dinero a corto y, sobre los temas de innovación, tampoco puede decirse que sean el leitmotiv de una mayoría.

En el artículo El conflicto en los equipos publicado en este mismo blog hicimos referencia a la teoría P, A, E, I de Ichak Adizes, destacando el beneficio de formar equipos compensados para tomar mejores decisiones y la contrapartida en términos de desencuentro entre sus miembros.

Una de las desventajas de no formar equipos compensados es el sesgo en la perspectiva temporal de sus decisiones. Según la clasificación que propone la teoría, es posible hacer una segmentación de los cuatro perfiles en función de su preferencia temporal. Así, los E’s e I’s están más interesados en el futuro, mientras que los P’s y A’s se centran en el presente. En base a esta diferencia podemos plantear un divertido juego:

Los perfiles E e I están más interesados en el futuro, mientras que los P y A se centran en el presente

Imaginemos que, por cualquier circunstancia, una empresa con una estructura funcional –Producción, Comercial, Finanzas y RR.HH.- decide renovar su equipo directivo y desea hacerlo mediante promoción interna. Los candidatos al nuevo comité serán los responsables de las segundas líneas de cada una de las direcciones que, siguiendo la organización clásica, bien podrían ser: Operaciones e Ingeniería en el área de Producción, Ventas y Marketing en Comercial, Contabilidad y Tesorería para Finanzas y Administración de personal y Desarrollo para la dirección de RR.HH.

Si asumimos que el responsable de cada departamento fue seleccionado para su cargo actual por la adecuación de su perfil PAEI a la función correspondiente, no sería descabellado pensar que el predominante en el responsable de Operaciones es el de productor (P), el de Ingeniería emprendedor (E) -o A si lo circunscribimos a Métodos y Tiempos-, nuevamente P para el caso de Ventas y E para el de Marketing. Por su parte los responsables de Contabilidad y Tesorería tendrán un perfil administrador (A) o P respetivamente y los de Recursos Humanos se repartirán el A para el caso de Personal y el perfil integrador (I) para el de Desarrollo.

Llegados a este punto, comienza la adivinanza: en función de la experiencia, ¿a quién es más probable que se elija nuevo responsable de las respectivas direcciones?

Aún a riesgo de generalizar y pese a las excepciones, que no por infrecuentes dejan de ser significativas, coincidiremos en que a la dirección de Producción suele ser promovido el candidato con mayor conocimiento de las Operaciones (P), para Comercial el de Ventas (P), para Finanzas el de Contabilidad (A) -aunque, según las circunstancias, también podría ser el de Tesorería (AP)- y para RR.HH. el de más experiencia en la Administración de Personal (A).

Los Comités de Dirección suelen estar compuestos por perfiles cuya preferencia temporal es el futuro inmediato

Si ampliásemos el juego para designar entre ellos a un nuevo Director General, sería indiferente a quien se eligiera porque siempre recaería sobre un P o un A. La consecuencia es que tendremos un Comité de Dirección compuesto exclusivamente por perfiles cuya perspectiva temporal para la toma de decisiones es el presente o el futuro más inmediato.

Adizes recurre a este ejemplo para demostrar la excesiva orientación al corto plazo que se aprecia en los comités de dirección de muchas empresas y justifica por este motivo que, con frecuencia, sus decisiones minimicen o prescindan de considerar las implicaciones futuras.

Cada vez encontramos más excepciones al ejemplo anterior, especialmente en compañías nuevas o aquellas todavía imbuidas por el espíritu del emprendedor. Sobre la evolución de estas organizaciones en el tiempo también pueden sacarse interesantes conclusiones de la teoría, pero eso será objeto de otro artículo en este blog.

¿Quieres saber más sobre este tema?

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