Negociar en entornos virtuales

Un estudio sobre las diferentes formas de negociar en el mundo, realizado hace unos años por la Universidad de Houston, señalaba la mala costumbre -en opinión de anglosajones, claro está- de los negociadores latinos en general y de los españoles en particular de decir “no” con excesiva frecuencia y no respetar la distancia interpersonal.

Dado que entre nosotros es habitual el contacto físico, no resulta infrecuente que durante una negociación lleguemos a tomar del brazo al otro mientras le susurramos en tono condescendiente “¡venga hombre, di que sí !” animándole a cerrar el trato en una supuesta última oferta. Tal comportamiento resulta inaceptable en otros entornos y para otras culturas, por lo que cabe celebrar que las nuevas formas de relación social derivadas de la amenaza del coronavirus vengan a reprimir esta costumbre tan nuestra, contribuyendo así a enmendar parte del problema.

La negociación en entornos virtuales deja a un lado la parafernalia para centrase en el fondo del asunto

En el ámbito profesional la pandemia ha provocado la acelerada sustitución de las reuniones presenciales por otras virtuales y a las ventajas que esta modalidad supone en términos de desplazamientos y consecuente ahorro de tiempo, se añaden otros cambios quizás no tan cómodos para lo que estamos acostumbrados a hacer, aparte de no poder recurrir al contacto físico para afianzar el convencimiento. Señalemos algunos de ellos:

  1. La contracción del tiempo de negociación

Como si de una situación afectada por correcciones relativistas se tratase, los tiempos de interacción entre los negociadores se reducen. Frente a una pantalla uno no puede jugar a ver la reacción que produce en el otro las pausas o los silencios prolongados más allá de un breve lapso de tiempo.

En otro artículo de este blog analizaremos los efectos de la comunicación no verbal en los entornos virtuales, pero baste decir que en una videoconferencia uno no puede eternizarse revisando papeles o buscando archivos en el ordenador, ni ensimismarse mirándose las manos o jugando con el cabello mientras simula meditar. Al igual que ocurre en las conversaciones telefónicas, las pausas prolongadas o los tiempos de espera en una videollamada se hacen inusitadamente largos y terminan por producir irritación y rechazo en el otro.

En una reunión virtual prima el dinamismo, el intercambio de información verbal o escrita mediante una presentación, por lo que la interacción entre negociadores cobra mayor relevancia que la que pudiera tener en una entrevista presencial. Se concede menos tiempo para los prolegómenos y se tiende a ir más al grano.

Por otra parte, dado que mantener la atención frente a una pantalla resulta bastante más fatigoso -y aburrido- que hacerlo cara a cara, los negociadores virtuales no estarán dispuestos a prolongar inútilmente la conexión on line como lo harían en una reunión presencial. En el medio audiovisual, si no hay dinamismo, se deja de prestar atención.

  1. Las tácticas no funcionan (al menos, como en presencial)

Las tácticas, entendidas como dramatizaciones que pretenden desestabilizar o engañar al otro, no tienen el mismo efecto que producen en una “actuación” cara a cara. En primer lugar, porque no cabe interpretar los gestos de igual manera que lo haríamos en directo y porque, a través de la pantalla nuestro campo de visión se circunscribe al rostro, careciendo de la perspectiva globalizante de la actitud corporal.

Ciertamente todavía podrá recurrirse a las tácticas de engaño deliberado (como los hechos falsos o las facultades limitadas), pero todas aquellas englobadas en la categoría de guerra psicológica dejan de tener sentido por ineficaces, dada la mayor dificultad que supone persuadir on line. Y aunque se puede llegar a hacer un remedo de la información caída del cielo, no es fácil hacer creer que los datos que se dejan a la vista responden al descuido -obviamente involuntario- de la persona que está al otro lado de la pantalla.

En definitiva, que más para bien que para mal, la negociación en entornos virtuales deja a un lado la parafernalia y se centra en el fondo del asunto: las propuestas de solución a los temas que venimos a resolver negociadamente.

  1. Preeminencia de los contenidos

En las negociaciones virtuales no hay margen para el impasse. De hecho, en ellas son más frecuentes las rupturas debido a que los negociadores no están dispuestos a esperar tanto para que la otra parte varíe su posición. La necesidad de percibir avances en la consecución del acuerdo hace que en las negociaciones virtuales sea más perentoria la deseable generación de alternativas.

Esto resulta especialmente importante en el caso de las negociaciones complejas que, al tener que lidiar con múltiples variables, hace imposible la socorrida fórmula de dividir la diferencia en aras de lograr un acuerdo rápido. En estas condiciones el avance de la negociación se medirá por la capacidad de las partes para proponer alternativas que puedan ser evaluadas con rapidez por la otra, bien para aceptarla o rechazarla en base a argumentos consistentes, debiendo presentar en este último caso nuevas fórmulas que supongan una mejora en la conciliación de intereses.

El éxito ya no depende tanto de las habilidades de relación como de una mejor preparación

En el artículo ¡Qué difícil es colaborar! hicimos referencia al trabajo previo que requiere la negociación compleja mediante el uso de un método de valoración de alternativas. Aparte de las indudables ventajas que aporta disponer de una tabla valorada (separa personas y problema, se centra en los intereses, evita dejar dinero sobre la mesa, …) también nos permite movernos con rapidez por la infinidad de combinaciones que pueden llegar a producirse en una negociación multivariable, teniendo en cuenta las demandas de la otra parte sin ceder demasiado en las nuestras.

Si ya era deseable para las negociaciones presenciales, el método se revela como fundamental a la hora de acometer una por medios virtuales, so pena de frustrar la posibilidad de alcanzar un acuerdo al poco de empezar.

Como consecuencia podemos deducir que el tiempo dedicado a la negociación permanece invariable porque, si bien en los entornos virtuales se reduce la parte de interacción, esta reducción se ve más que compensada por la necesidad de dedicar un mayor tiempo a la preparación.

Ello implica también que el éxito de una negociación llevada a cabo por medios virtuales ya no depende tanto de las habilidades de relación interpersonal que podían garantizarlo en las presenciales; ahora va a ser necesario prepararla mejor.

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